顧問案

當「再溝通一次」已經解決不了問題，需要的是把卡住的環節一段一段拆開

2026 年 5 月 9 日

問題的樣子

跨部門溝通不順、會議開很久卻沒有結論、主管不敢給回饋——這些描述都是真的，但多半是「症狀」不是「病因」。顧問案的第一段工作，是把症狀一條一條攤開，區分哪些是流程設計、哪些是角色權責、哪些是關係裡的信任還沒建立。三種混在一起處理，結果通常是：方法上了，人卻沒有跟著動。

顧問案在做什麼

不交一份漂亮的分析報告，而是找出改動成本最低、影響範圍最大的那一兩個切點，讓現場的人在下一次會議、下一次一對一時，就有不一樣的做法可以試。

什麼時候適合啟動顧問案

這三個訊號，比「有沒有預算」更值得先確認。

01　同一個問題反覆回到桌上

討論過很多次，每次結論都差不多，狀況卻沒有改變。它需要的不是再開一次會，而是換一個角度重新定義。

02　問題跨越不只一個人

牽涉兩個部門、三個層級，或是「大家都覺得對方應該先改」——那已經是互動模式的議題，單場課程改不動。

03　知道要往哪走，卻不確定怎麼說

決策可以自己下，但要讓人願意配合，訊息、順序、對象與場合都需要事前設計。

顧問案怎麼進行

01　現況訪談

分別和決策者、中階主管、第一線同仁談。目的不是蒐集抱怨，而是看出各方各自在保護什麼——看見這一層，原本互相矛盾的說法就會突然合理起來。

02　問題定位

把訪談整理成幾個具體的互動情境，和你一起確認要改變的到底是什麼。目標講到這種程度，後面的做法才驗證得了。

03　做法設計與陪跑

可能是調整會議流程與角色分工、建立回饋的固定節奏，也可能是先陪幾位關鍵主管練習難開口的對話。重點是留下可以重複使用的方法，並安排階段性回顧。

評估顧問案時，最常被問到的幾件事

我們公司不大，也適合顧問案嗎？

不看人數，看議題是不是跨角色。十人的團隊卡在創辦人與核心夥伴的期待落差，就是典型的顧問案議題。

需要準備到什麼程度才能開始？

不需要先做完整的問題分析，那本來就是第一段要做的事。舉得出兩三個「又來了」的具體情境就夠了。

談的內容會不會被帶到別的地方？

訪談的個別內容不會回報給任何人，回到組織的是整理過的模式與建議，而不是誰說了什麼。

需要多久才看得到改變？

做法通常在問題定位完成後就能開始試；互動模式真的改變，則需要幾輪的實際練習與回顧。

下一步，我們直接從你正在面對的那個環節開始拆

第一次對話不會是介紹服務，而是把你手上那兩三個情境攤開，一起看它卡在哪一層。